人事評価結果の活用場面で、従業員が最も注目し、また経営陣の頭を痛めるのが評価昇給の判断でしょう。従業員の昇給意欲や巷から聞こえる昇給率を睨みながら、どのくらいの金額であれば、従業員から不満の声が上がらないか、毎年、匙加減を測っていることと察します。ともすれば、従業員からの昇給圧力に押されて、成り行きでの昇給判断ともなりがちです。賃金モデルに沿った先読みのできる昇給判断を進めましょう。

人事評価結果の主要な活用場面の一つは昇格判断でしょう。日本と同様な勤続年数に応じた、ほぼ自動的な昇進により管理者層が肥大化する傾向がベトナムでも見られます。従業員にとって、降格への示唆は離職勧告と同様となります。昇進判断は長期的な視点から戦略的に進めましょう。

等級定義で表される各等級毎への期待を、各従業員がどの程度満たしているかを測り、更なる充足度の向上を促す活動が人事評価となります。しかしながら、「上に政策あれば、下に対策あり」と言われるように、制度の狙いが運用で歪められているケースが良く見られます。緻密な制度作りに慢心することなく、運用を見据えた制度を作りたいものです。