筆者の本業はベトナム人材の育成となります。各種講座の開催後には、「従業員が“ムダムダ”と言い始めた」「受講後、早速社内会議を持ち活動を始めた」など、効果の芽生えを感じさせるうれしい便りを頂くこともあります。一方で、社内研修の依頼を受けて実施するも、研修の実施自体が目的化してしまっているようで、活動につながらない残念なケースも見られます。

人材の育成は息の長い取り組みですが、一つ一つの育成活動が着実な成長につながる体制作りを進めたいものです。

人事評価結果の活用場面で、従業員が最も注目し、また経営陣の頭を痛めるのが評価昇給の判断でしょう。従業員の昇給意欲や巷から聞こえる昇給率を睨みながら、どのくらいの金額であれば、従業員から不満の声が上がらないか、毎年、匙加減を測っていることと察します。ともすれば、従業員からの昇給圧力に押されて、成り行きでの昇給判断ともなりがちです。賃金モデルに沿った先読みのできる昇給判断を進めましょう。

人事評価結果の主要な活用場面の一つは昇格判断でしょう。日本と同様な勤続年数に応じた、ほぼ自動的な昇進により管理者層が肥大化する傾向がベトナムでも見られます。従業員にとって、降格への示唆は離職勧告と同様となります。昇進判断は長期的な視点から戦略的に進めましょう。