ここまで、採用・活用・評価・育成・賃金の視点から、べとナムにおける人材経営の要点を見てきました。これらの要点を制度として組織的に運用する仕組みが人事制度となります。日本における人材経営とベトナムにおける人材経営の前提が異なるため、人事制度もベトナムに合わせて現地化する必要があります。
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トヨタ社社長や経団連会長が終身雇用の維持は難しいとの発言もありました。筆者は、７０歳まで働き続けられる場所を確保することを企業の努力義務とする、としている日本政府への布石とみています。
早期にベトナムへ進出した会社では、早くも創立２５周年を迎えており、定年退職者を輩出する会社も出てきています。従業員のキャリア構築はベトナムにおいても人材経営上の検討課題となります。
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「育てても辞めていくのに、人材育成をする意味があるのか」。「当社は安価な労働力を求めてベトナムに進出をしたので、ベトナム人材への投資は想定していない」。ベトナム人材の育成について、ままいただくコメントです。
年々物価や人件費が上昇するベトナムにては、何もしなければ年々利益が蝕まれていきます。物価や人件費の上昇が許容値に至れば拠点を移すのも一つの対応ですが、そうでなければ生産性の向上は避けて通れない課題となります。
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従業員に自己評価をさせればA（よく出来た）だらけ。管理者に部下を評価させても評価が上振れ、好き嫌いで部下を評価、自身の指示に従わせるための道具として評価を使うなど、期末の人事評価は頭の痛い年中行事です。１年を振り返り、真摯な自己反省を期待したい人事評価ですが、あまりにインフレした評価結果を前に、社長が評価をやり直すという状況も、まま見られます。
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筆者は、“ベトナムにおいてどのように人材経営を進めるか”について、日本の独自性とベトナムの特殊性の違いの観点から討議する、駐在員向けのセミナーを定期開催しています。組織成果を優先するなど、日本的経営の価値観や思想をどのようにベトナム人材に浸透させるかが主なテーマとなりますが、参加者の方よりは、「ベトナム人材には課題もあるが、日本人にも相当問題があるよ」とのコメントもままいただきます。
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日本の定期一括採用とは異なり、ベトナムでは必要時の職務別採用。高い離職率の元、採用業務は日常の業務となります。面談では言葉も通じないため、履歴書の確認が中心となり、ともすれば頭数を揃えることを優先しがちです。親日とはいえ、全てのベトナム人材が日本企業で働くことに向いているわけではありません。良い人材に巡り合うかは運次第ですが、避けるべき人材は気を払えば避けられます。
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ベトナムでの人材経営にあたり、日本の人事制度をそのまま焼き直して活用している会社には、ベトナムと日本の人材環境の違いに頭を悩ますケースが良く聞かれます。ベトナムにあった人事制度への改定に向けて、異なる人材環境にても自社らしさを失わない人材経営は人材のありたい姿を描くことから始まります。
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ここまで７回にわたり、ベトナムでの人材経営の落とし穴を見てきました。今回より、落とし穴に落ちぬよう、また各現法が目指す現地化・自立化を一歩前進するための人材経営について長期・戦略的な視点から考えていきたいと思います。
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